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董事長眼里的“事”和“人”(續)

來源: |發布時間:2012年04月26日 |瀏覽:

  高管人才培養不應是董事長“一個人的戰斗”,企業更需要在這方面做到有計劃、有體系。 

  在上一期的專欄文章里,我們討論了一把手如何改變個人領導風格以求公司管理人才成長的課題。毋庸贅言,一把手對公司的人才培養,尤其是對高層管理人員的培養,負有至關重要的責任。但是,人才培養不應是董事長“一個人的戰斗”,企業更需要在這方面做到有計劃、有體系。對我的這一觀點,上期文章中的主人公顧曉波董事長表示贊同,并愿意付諸實踐。以下是我與他在這方面分享的部分內容。

  標準是基石

  企業究竟需要什么樣的領導或管理人才?這是一個最基本、最重要的問題。近年來,優秀企業往往通過建立企業“勝任力素質模型”或“領導力資質模型”的辦法科學地回答這一問題。在過去的十多年中,我幫助包括聯合利華(倫敦)、西門子移動(上海)和比亞迪(深圳)在內的一些企業創建過這樣的模型。“哦,那玩意兒我們也有。”曉波迫不及待地向我展示了他的杰作:“管理干部準則”。看到“要堅定,但不要固執”、“要自信,但不要自負”、“要忍讓,但不要遷就”等說法時,我忍不住笑了。“你笑什么?”曉波不悅。為曉波“貼身服務”了兩年,我知道,有時候,與其兜著圈子試圖啟發他,還不如直截了當地刺激他:“什么是‘堅定’和‘固執’,什么是‘自信’和‘自負’,有標準嗎?還不是你董事長說了算?你這‘18要和18不要’,我看不是‘公司用人標準’,充其量只是你老板的個人要求。”“那你的那些‘模型’啥模樣?拿出來讓我見識見識!”

  這下,老板“上鉤了”——他的好勝心和好奇心被調動起來了!我給他看了幾個教科書上的案例(我的其他客戶的資料,屬保密信息,是不能拿來作“教材”的)。每個模型都由6~12種資質組成,每種資質又可細分為3~6個行為等級。譬如,“人際影響力”資質,可細分為四個級別:訴諸邏輯力量;利用間接關系;個性化、戲劇化;系統化、政治化。每一級下面,還有若干條具體的行為描述[參見去年《財富》(中文版)去年4月(下半月刊)中的拙文《給自己的影響力打個分》。

  曉波閱后,沉思不語。“請董事長比較一下您的‘18要和18不要’與這些模型的不同。”比較之后,“真是不怕不識貨,就怕貨比貨呀!”曉波由衷地感嘆。

  長話短說,我最終還是“逼迫”曉波總結出了兩者之間的一些明顯差異:

  人家一般都是8、9條,我的是人家的一倍。太多了,沒人記得住。

  人家那8、9條,是有邏輯地組合成模型,然后用鮮明的形象藝術地表現出來;我的則是“散文般”隨意羅列。

  人家那8、9條是分級、“定量”的,可用來區分好壞優劣;我的則只是“定性”的,讀起來朗朗上口,但“使用價值”不行。

  人家用的都是行為動詞,而我用的主要是形容詞和副詞。前者可作為衡量人的“勝任力素質”的標準,而后者則難以承擔這一重任。如果勉強拿來當人才標準用,就跟拿橡皮筋做準繩差不多。(我當時說了句笑話:以“顧氏18”做標準,顧老板說你好,你不好也好;顧老板說你不好,你好也不好。我現在腦子里還能清楚地浮現出顧董事長當時臉上尷尬的笑容。)

  方法很重要

  這些年來,商學院越來越多地采用“案例教學法”。課堂案例研討似乎被普遍認為是優于教授單純理論灌輸的“最佳教學法”。然而,一些在國內外一流商學院讀過不止一個MBA或EMBA的“商界精英人士”,盡管在案例分析時具有邏輯性和系統性,頭頭是道,娓娓動聽,但一到具體、實際的領導、管理情景之中,其表現水準卻常常讓人大跌眼鏡。“應知”與“應會”之間的差距實在太大了。顧曉波在這一點上不但與我“英雄所見略同”,還在討論時為我添加了兩個他的公司里的“鮮活案例”。

  萬科在這方面做了值得稱道的“改革”。它要求參加高管培訓的一線總經理在模擬的情景中真實地表現出其領導或管理品質。然后,培訓師根據個體的當場表現,評判受訓者的領導或管理水準,并采取相應的、個別化的教學措施。作為這一改革的設計和實施者之一,幾年來,我從萬科“受益者”那里得到的反饋一直是積極正面、鼓舞人心的。

  萬科的這一與眾不同的“路數”,被稱為“領導力發展中心”。它包括角色扮演、現場會議、公開演講、郵件處理、行為事件訪談等多種方法或工具。舉例來說,我曾扮演媒體記者對受訓者做過危機事件的采訪,曾扮演過董事會主席要求受訓者向董事會報告進入新市場的方案并接受董事會的質詢;曾扮演過下屬對受訓者給我的績效考核分數表示抗議并要求更改;曾扮演過缺席的總經理電話要求六位受訓者以副總的身份馬上開會討論并做決議,而要達成決議,他們必須善于提問、啟發、說服和妥協,由于互為“同級”,此時“職務影響力”一點都用不上,命令、強制會造成對抗和失控……萬科的“領導力發展中心”為期兩天,每次只培訓六位高管。

  關鍵在領導

  在我“眼見”與“耳聞”的所有公司中,華潤似乎是最重視高管培養的。近幾年,華潤在Hay(合益)等咨詢公司的幫助下,先是構建了領導力素質模型,隨后以此為標準,對高管們進行了系統的測評。在此基礎上,再花大力氣、出大價錢,在全球范圍內挑選合適師資,主辦了長達兩年(平均每月一至兩天)的“60班”(學員們大多數出身于60年代),密集、系統、多渠道地培訓高管人員。

  讓我特別有感觸的,是華潤董事長宋林在這方面的“親力親為”。他任命自己為“60班班主任”,除了親自參與60班總體方案設計外,還面試每一位培訓教員,并親自向老師提出具體要求。他甚至還像其他30多位學員一樣,每課必到,并且每次在課后都做“閉幕演講”。記得去年曾與宋林董事長交談,不過十來分鐘,他的謙和態度和務實作風就讓我消除了“拘束感”(盡管與不少民企和外企的“大人物”打過交道,可那是我第一次與知名的“超級央企”一把手“零距離接觸”)。一小時的相互間“考察”和“詢問”結束前,我向宋董提了一個“出格”的請求:“為了活躍課堂氣氛,我是否可以借您一用,拿您說事?”“當然”,宋總毫不遲疑,“屆時,我就是你的道具,盡管用。”既然宋董如此開明大方,我在其后兩天的“教練式培訓”課上,沒少拿他“開涮”。自然,課堂效果很好。

  多年前,“全球第一職業經理人”杰克·韋爾奇在回答《商業周刊》記者提問時說:“發掘、考核、培養人才的時間加起來,至少占我所有時間的60%~70%。要想有好的人才質量,至少要花這么多的時間,這是贏的關鍵。這個問題我對上百萬人講過,有些人聽進去了,有些人不感興趣。”我借題發揮,對顧曉波“有意無意地”說:“我們中國企業家中,葉公好龍者還特別多。嘴上往往說得好聽,可舍得像華潤宋林那樣在高管培養上花精力的還真不多見。”“你不是指桑罵槐吧?怎么說了一大圈,又回到我頭上來了?”“自然,關鍵在領導嘛”!四目對視,我倆會心地笑了。


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